Неправильный вопрос
Несколько месяцев назад произошел инцидент, который потребовал встречи с начальником и его боссом — старшим вице-президентом по инженерии. Ничего катастрофического, но достаточно серьезного, чтобы оказаться на звонке с топ-менеджментом.
Когда начали объяснять, как это произошло, был перебит с простой фразой: «Майкл, мне не нужны подробности».
Дальше было объяснение:
Я знаю, что если мы начнем углубляться в детали, все причины окажутся абсолютно разумными. Ты расскажешь, что произошло, я пойму, почему каждый принял свои решения, и я буду сочувствовать команде.
А потом это произойдет снова.
Поэтому мне не нужны подробности. Мне нужно знать, что мы меняем.
На первый взгляд звучало как отказ слушать. Как можно принимать обоснованные решения без понимания деталей?
Потом стало ясно, что это не было пренебреженьем. Руководитель исходил из посылки, что команда компетентна, и фактически говорил: «Я вам верю. Теперь давайте поговорим, что будет дальше».
Правильный вопрос
После инцидента большинство организаций задаются вопросом: «Почему это произошло?» На этот вопрос все умеют отвечать.
Составляют временные шкалы, восстанавливают цепочку решений, объясняют зависимости. На выходе получается документ с уникальной комбинацией событий, которые привели к проблеме.
Все кивают головой, говорят «имеет смысл», и жизнь продолжается.
Понимание проблемы — это не то же самое, что её решение. Хорошее объяснение может все усугубить. Как только все согласны, что поведение было разумным, неотложность в изменениях испаряется.
Когда инцидент становится понятной цепочкой событий, где никто не виноват, ничего не меняется. Спустя полгода то же самое происходит снова, и никто не понимает, как мы сюда пришли.
Чтобы добиться перемен, вопрос должен быть другим:
Что мы меняем, чтобы такой класс отказов было менее вероятным в следующий раз?
Компетентные люди
SVP не интересовала предыстория или кто был причастен. Они не хотели быть убеждены, что все поступали разумно. Это базовое ожидание.
Вопрос переформулировался так:
«Учитывая, что компетентные люди привели к такому исходу, что нужно менять?»
Вот несколько примеров:
«Мы это пропустили, потому что Алиса была в отпуске, а Боб подумал, что это ответственность отдела Widgets».
Понятно. Как сделать владение ответственностью явным, когда кого-то нет?
«Требования изменились за три дня до выпуска».
Естественно! Что происходит, когда требования меняются в окне запуска?
«Алерт сработал, но дежурный инженер уже разобрался с двадцатью низкокачественными алертами той ночью».
Логично. Как улучшить соотношение сигнала и шума в наших алертах?
Фокусируйся на изменении системы. Люди обычно не то, что нужно менять.
Хорошее объяснение — это не решение
Если постмортем полон фраз вроде «нам нужно включить support раньше», «нам нужно лучше общаться», или мой личный фаворит — «в следующий раз будем внимательнее», то это просто надежды, переодетые в прогресс.
Если исправление зависит от того, что люди вспомнят разговор полугодовой давности, то это не исправление. Это организационный фольклор. Если завтра все участники инцидента уедут из компании, то проблема не исчезнет?
Если ответ «нет», значит люди кое-что выучили, но система все еще будет ломаться.
Чтобы постмортем привел к настоящим переменам, спросите:
Если завтра произойдет то же самое, что приведет к другому исходу?
Процесс, который вынуждает принять решение — это улучшение. Система, которая предотвращает такой класс ошибок — это уже серьезнее.
Процесс ради процесса
Можно зайти слишком далеко с лозунгом «система предотвращает такой класс ошибок».
Не каждый отказ требует нового процесса. Иначе получится среда, в которой никто не хочет работать. Иногда стоимость предотвращения рецидива выше, чем стоимость иногда принять отказ — и это нормально.
Но нужно принимать отказы с открытыми глазами. «Мы сознательно принимаем этот риск» — это совсем не то же самое, что «мы сказали, что будем стараться больше, и всем стало легче».
Доверие
То, что сказал SVP, часто вспоминается. То, что звучало как нетерпение, оказалось декларацией доверия. Не требовалось доказывать, что люди компетентны и хорошо намерены. Можно было начать отсюда. Если расследование показало бы иное, это решалось бы отдельно.
Главное было в другом: не позволить сочувствию стать механизмом, которым организация освобождала себя от необходимости меняться.
Люди обычно принимают лучшие решения из тех, что доступны им при имеющейся информации, стимулах и ограничениях. Поэтому исправление людей часто — неправильный ответ.
Иногда самое полезное, что может сказать лидер:
Я вам верю. Подробности не нужны. Расскажите, что мы меняем.